中国子会社の"経理部門"を機能強化する
・経理部門から「月次財務報告」や「販売や購買の数値情報"の分析」を適時に受け、先の展開に活かす
・「決済承認」や「トラブルの報告」を適宜に受け取り、内部統制の仕組みが有効に運用されているかを
日常的にモニタリングする
「中国子会社では日本の会社同様の対応は難しい」と感じている総経理へお伝えしたい事は、中国だからと
いった色眼鏡で見ずに、 真正面から自動化や機能を生かした分析方法に取り組み、会社が目指す管理会計の
手順を経理スタッフへ丁寧に伝え、更に、会社の業績UPの礎となる内部統制を整備する事で、経理部門の
機能を強化する事ができるという事です。
例えば、以下のような課題に対して、諦めを感じてしまう事はないでしょうか。
・「財務報告で本当に欲しい情報が何か」経理スタッフにうまく伝わらない
・欲しい情報が集計できるようなデータベースが整備されていない
・中国語の財務諸表(P/L, B/S)の書式が馴染まず、しっくりこない
・トラブルの報告が遅く、後手後手の対応となり問題を大きくしてしまう事がある
・会社規程が形骸化して、権限がキーパーソン1人に集中した状態にある
・ブラックボックスとなり、説明を聞いても釈然としないプロセスがある
・購買担当者に交渉窓口を任せっきりになって、牽制が機能していない
1つ1つあげると尽きないかもしれませんが。。
そもそも、目の前の課題は海外特有のやむを得ない問題でしょうか。
グローバリズム化が進む現在では、世界中どこでも会計基準や会計ソフトの機能は大差ありません。
管理会計の考え方や、プログラミングの進歩度合いも、環境的には日本,中国も同一レベルだと思います。
問題の根本を探っていくと；
・資料作成者と報告を受ける総経理との間にギャップがあり、担当者は総経理がどんな報告書を
必要としているか分かっていない
・日本の会社で培われてきた"社内経理の文化"を一朝一夕で教える事自体そもそも難しいにも関わらず、
現地担当者の過去の経験に実務を任せっぱなしで、マニュアル化した情報が伝えられていない
・業務の効率化の提案に対し、現在の仕事に慣れている担当者は、既存の作業スタイルに固執し、
何か理由を付けては重い腰が上がらない
このような原因に行きあたる事になると思います。これに対し；
→ 経営者として必要な情報が何かを伝え、どのような分析が望まれているか理解してもらう
→ 担当者のスキルアップを図り、要求に答えられるレベルに上げて行く
→ 必要な伝えるべきノウハウを経理担当者に行う
→ 新しいやり方をやって見せて、既存のスタイルを変えていく必要がある流れを作る
これら問題点を解決する方向性を1つ1つ示していく事が大切になります。
又、言葉や文化の相違もあり「スタッフが裏で何をやっているか分からない」と懐疑的になる事も
当然あると思います。ただ、経理部の効率化や自動化を行い、システム化・データベース化を進める
事で、これら対象となる取引は何らかの形でデータに落し込まれるていく事になります。
ここでは、その対象を上手くモニタリングしていく事が重要となってきます。その結果、不正の牽制
機能が確立される事となり、将来の不正の芽を摘む事ができます。
(コロナ以降では、リモート監査として重要な位置づけになっていくとも思われます。)
弊社の強味と弱味は、以下のような点になります。
【強味】
・香港・中国で20年間培った「海外子会社と本社間の信頼関係構築」「現場スタッフのレベルアップ」
のノウハウがあります
・日常的な実務に携わる事でスタッフの苦労を知っており、自らの自動化への取組みに基付き担当者へ
新しい仕事のスタイルを紹介していきます
・コンサルタントとして問題点を指摘するだけでなく、スタッフと同じ目線で問題解決のアドバイスを
します
【弱味】
・法定監査や税金計算を目的とした記帳代行は、費用対効果に見合わない恐れがあります
・会社の規模が小さい為、社内データベースの利用や、地元政府との交渉事を主要業務としていません
・不正リスクを回避する為に内部統制を構築し、モニタリングによる牽制機能を強化しますが、不正者の
究明や当局への引き渡し等について主要な業務としておりません
まず、最初に現状把握(現状調査)を行い、どれくらいの期間で、何が出来るかをご提案します。
ここまでは勿論無料ですし、問題の根本が弊社の得意分野と異なる分野でしたら、それに対応した
専門家を紹介しますので、問題整理や会社の健康診断的な事で弊社を使って頂いて構いません。
お気軽にご連絡頂けたらと思います。